近期正好在讀《稻盛和夫的最后一戰(zhàn)》一書，稻盛先生拯救日航帶去了他的哲學(xué)思想和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，通過1155天的辛苦工作，日航從破產(chǎn)重組到獲得新生，在2013年度創(chuàng)造出有史以來的最高利潤(rùn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式功不可沒。

    熊谷焊機(jī)廠家從2012年開始學(xué)習(xí)稻盛先生的系列書籍，2013年推行阿米巴，在推行過程中，熊谷焊機(jī)廠家經(jīng)歷了什么？在此給準(zhǔn)備在企業(yè)推廣阿米巴的企業(yè)朋友幾點(diǎn)建議。

圖：熊谷焊機(jī)廠家

1、要循序漸進(jìn)，京瓷開始實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)，單位時(shí)間核算制度是從制造開始的，然后到銷售，最后將數(shù)據(jù)同財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保持一致，有計(jì)劃地推進(jìn)。體現(xiàn)了“慢”就是“快”的理念，每步走扎實(shí)，我們?cè)谕菩兄幸惨鶕?jù)自身情況一步一步來，不可一蹴而就。

2、阿米巴組織重構(gòu)或劃分，不可盲從的就按產(chǎn)品線或按客戶群進(jìn)行組織的分解，稻盛先生帶去日航的專家團(tuán)隊(duì)都用了半年時(shí)間，所以我們要有時(shí)間上可能較長(zhǎng)的心理準(zhǔn)備，首先得選有責(zé)任心的阿米巴巴長(zhǎng)，并組織各阿米巴之間進(jìn)行內(nèi)部交易定價(jià)，在運(yùn)行中遵從PDCA循環(huán)，不斷改進(jìn)完善，實(shí)現(xiàn)各阿米巴巴長(zhǎng)愿意加入這個(gè)游戲。

3、選好“巴長(zhǎng)”很重要，初期可以先選好人，再根據(jù)人的特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際情況因地制宜的劃分組織，巴長(zhǎng)必須高度認(rèn)可公司價(jià)值觀，并愿意為他人而付出。

4、不能簡(jiǎn)單地把推行阿米巴與 “分錢”混同，直接將阿米巴盈利同物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤可能會(huì)讓企業(yè)死得更快，盈利的阿米巴巴長(zhǎng)獲得的是榮譽(yù)，是伙伴的肯定，是精神上的鼓勵(lì)，阿米巴的目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，對(duì)企業(yè)內(nèi)控做到精細(xì)化，最后實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。通過用數(shù)字來展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果，看當(dāng)月的應(yīng)收款、庫(kù)存、收入、利潤(rùn)、盈虧點(diǎn)、人月勞動(dòng)生產(chǎn)性、單位時(shí)間核算等數(shù)據(jù)，同計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，找到不足之處并在下月改善、改進(jìn)，如此循環(huán)讓企業(yè)的體質(zhì)逐步筋實(shí)。

5、希望各位在專業(yè)老師的指導(dǎo)下逐步推行阿米巴，不可同股權(quán)激勵(lì)、合伙人制度相混淆，阿米巴是企業(yè)內(nèi)控管理的一種手法，如《稻盛和夫的最后一戰(zhàn)》書中所述“到2012年3月，日航能創(chuàng)造2049億日元的歷史最高利潤(rùn)額，其中幾百億日元要?dú)w功于“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”帶來的"細(xì)微的成本降低聚集到了一起"的效果”。

圖：熊谷焊機(jī)廠家